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微软找到“大石块”,先变革头脑心灵与双手
点击率:229 作者:奥斯科 来源:http://www.auscoo.com/ 时间:2019-03-10 16:25:35

文 | 范乐思 BCG全球资深合伙人兼董事总经理、BCG大中华区执行合伙人

组织转型绝非易事,在我们参与、研究和观察的转型案例中,阻力太大、半途而废的有之;战略不清、成果寥寥的有之;朝令夕改、无法持续的亦有之。实际上,转型也许是企业领导者面临的最大挑战之一。

更为严峻的是,转型过去是企业在面临“生死关头”或紧急情况时所作出的应急反应,如遭遇激烈的竞争威胁、业绩下滑或进行并购后整合等。然而,在今天这个飞速变化的数字商业时代,企业的转型早已不是亡羊补牢的被动行为,而是一种未雨绸缪的常态,我们称之为连续或持久性变革的时代。

无论是被动(解决当前的业绩问题)还是主动(从目前强势的市场地位出发),在这个飞速变化、永动不息的数字时代,企业必须采用一种全面的、以人为本的新方式来推进自己的转型项目。

以近期创下股价新高的微软公司为例。

2014年2月,萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)成为公司的新任首席执行官;当时公司正处于历史上的关键时刻。微软并没有陷入困境:公司收入增长良好,近五年的平均运营利润率仅略低于35%,并拥有760亿美元的现金与短期投资。但它面临着诸多潜在威胁:Windows的市场份额已开始下降;未能及时把握移动浪潮;诺基亚手机收购项目在“笔墨未干”时就被认为是一个错误;竞争对手与客户争先恐后地涌向“云”端,纷纷跑在了自己的前面;公司文化变得封闭好斗。

在纳德拉执掌企业的四年半中,微软有了天翻地覆的变化。

公司2018财年总收入达到1104亿美元,与2014年的868亿美元相比大幅提升;云技术相关收入在三年内从44亿美元跃升至189亿美元。公司股价是原先的三倍多,从纳德拉上任前一天的36美元增至2018年10月中旬的111美元;市值接近1万亿美元。最重要的或许是企业文化的转变,公司内部建立起了一种积极合作并继续致力于推动创新的新文化。

深入分析,纳德拉为公司制定了“移动优先、云技术优先”的企业愿景,确保他的手下与公司领导层就这一愿景达成统一,并大幅调整公司资源,把重心放到能加速创新和推动增长的转型优先事项上;换言之,他准确地把握了转型“大脑”。

他提出了全新的企业使命——“予力全球每一人、每一组织成就不凡”(to empower every person and organization on the planet to achieve more),并建立了一种全新的文化与领导模式,由此触达了转型“心灵”。他塑造了全新的工作方式,不仅能助推执行,还有助于激发创新和提高敏捷度,让公司的转型有“双手”。

从微软的成功和我们调研的100多个转型案例中,我们总结了一种新的转型方式,与传统方式不同,它强调的是以转变企业的“头脑”、“心灵”和“双手”为中心:

转型的“头脑”:勾勒未来并专注于“大石块”

正如管理学大师史蒂芬·柯维在其著作《高效人士的7个习惯》中所述,高效人士在人生中能分辨出“大石块、小石子和黄沙”,分清轻重缓急,只有在人生的木桶中先装下最重要的“大石块”,才有其他空间倒入石子,容纳黄沙。而平庸的人生往往被琐事填满,却忘记装下最重要的“大石块”。

这个引喻对组织同样适用,企业及其领导者必须充分发挥和利用他们的战略思维、想象力、对客户需求和愿望的了解,以及他们的专识、经验与智慧,为企业勾勒出一个雄心勃勃、以数字化驱动,并以增长为导向的未来愿景。他们还需要明确优先事项,专注于能带来成果并创造持久价值的“大石块”,同时确保企业领导团队的统一与承诺。他们需要提出一个令人信服的变革理由,并就此展开有效的内外沟通。

让我们来看一下微软转型的“头脑”要素:纳德拉发现有必要把公司的定位从“以PC为中心”调整为“移动和云优先”。

他把几乎所有的投资都转向了云端,这一举措随后得到修正,将智能边缘计算和智能云包含在内。纳德拉让高层领导团队负责解决这一问题以及其它紧迫的战略事宜,包括如何缩小与亚马逊WEB服务(Amazon Web Services)之间的差距,以及如何处理诺基亚手机收购项目等。

为了加强高层领导者的支持与承诺,纳德拉把他们召集到一起,就公司未来的愿景目标达成一致。为确保团队成员的意见统一,并向大家展示自上而下共同负责的重要性,他每周五和团队召开会议,就公司应当把握的机会达成统一,以及制定关系全公司上下的各类决策。

微软的客户、合作伙伴和投资者都把纳德拉视为一袭变革的新风,他却把自己看作高层领导团队以及企业上下变革推动者们的灯塔。为了加强公司对客户的专注,领导者们在常规的监控工具包中添加了一系列新指标,对使用情况、参与度、正常运行时间及可靠性等进行追踪。新衡量标准与常规(以及更近期的)绩效指标相比,能够更准确地体现客户利益。

转型的“双手”:敏捷执行与创新

无论愿景有多清晰,无论计划有多完善,倘若不能严谨有序地执行,最终价值将会十分有限。但在数字时代中,有条不紊的执行只是最基本的要求之一。

持续变革已成为常态,越来越多的公司踏上了“永动不息”的转型之路,周而复始的转型计划让企业陷入了“启动–交付–维持”的轮回之中。要突破创新,企业不仅要有出色的执行力,还应赋权团队在执行时积极创新,以及采用敏捷的工作方式。

转型的“双手”包含四个必要条件;当这些条件都得到满足时,企业就能在转型过程中实现敏捷执行和创新:

1,制定明确的执行规则以及组建致胜团队

有条不紊的项目执行需要一套完善的工具包,其中包含一系列经验证有效的举措和方法,如结构良好且人员配备适当的转型团队、明确的项目里程碑以及进度追踪等,确保团队能够提供符合整体转型目标的切实成果。此外,强大的治理机制(即转型管理办公室和指导委员会)也至关重要。

这些举措已被许多企业采用和熟悉;在数字时代中,它们的重要性丝毫未减。与以往相比的主要差异在于,它们和其它“双手”要素之间的相互依赖与适应。

2,把“大石块”交到最出色的领导者手中,并确保持续的相互合作

不久前,转型还是大家眼中的“一次性”项目,通常由一支小型的独立小组负责执行,而公司依旧和往常一样专注于日常业务。转型常常需要克服现有组织架构所带来的阻力。

3,应用创新方法、数字工具以及敏捷的工作方式

在数字时代,速度、适应性以及迅速调整路线的能力是不可或缺的。在转型期间停下创新步伐会让公司付出难以承受的代价;不仅如此,创新还应成为转型项目的必要组成部分。公司需要从仅专注于项目执行,转变为在执行的同时敏捷创新。

4,在执行过程中构建能力

为确保团队能够敏捷地执行与创新,企业不应再将能力建设放到转型项目结束之后再考虑,或把它视为转型的前提步骤;能力建设必须在转型过程中同步进行。例如,一线员工可以密切参与项目执行,帮助他们实时掌握工作中的新技能与新知识。

转型的“心灵”:激励与赋能授权

企业员工是成功转型的“命脉”。企业转型离不开他们的努力、参与、配合,以及愿意更进一步的决心与承诺。但在实际中,企业往往会忽视员工对转型的重要影响。许多企业会格外关注转型的“头脑”与“双手”,代表心灵的员工被视为锦上添花,甚至是可有可无的元素。

在永动不息的转型时代,这种忽略可能会造成巨大的后果,员工会因持续追赶最新技术和适应永不停息的变化而感到筋疲力尽。

企业怎样才能拥有一颗强大健康的“心”来激励和赋权于员工?

就转型而言,我们认为企业需要满足四个必要条件(相当于心脏的四个腔室)。“心”给人以“使命感”,为工作指明方向并使之富有意义;“心”体现了企业的文化,通过适当的行为和价值观,为员工创造能尽其所长的工作环境;“心”代表关怀与同情,对工作生活受到影响和冲击的员工予以支持;“心”象征着领导层在转型中所发挥的核心作用:阐明和指引;包容与授权;以及委任并赋能予员工团队,帮助他们克服挑战和逆境。

纳德拉执掌微软时就提出过这样一个问题——微软为何而存在?

一路走来,创始人比尔·盖茨(Bill Gates)最初制定的使命宣言“让每一张办公桌和每个家庭都拥有电脑”指引公司取得了巨大的成功。但纳德拉确信,微软需要一些更有抱负、更鼓舞人心的东西来支持未来的发展旅程。他提出的新使命“予力全球每一人、每一组织成就不凡”(To empower every person and every organization on the planet to achieve more),为微软转型的每一项战略决策及方方面面注入了强大的生命力。

纳德拉坚信,如果没有文化变革,公司转型是无法成功的。他提出了一个有关组织成功的“3C”模型【concept(概念)、capabilities(能力)、culture(文化)】,文化是其中不可或缺的要素之一,并且是一个长期要素,为其它两大要素提供支持。

为了让微软从内部冲突与竞争的文化中摆脱出来,纳德拉和他的团队定义了一系列新文化属性,首要的就是 “成长思维”,反映了公司对个人学习与发展的重视。微软的新文化同时强调客户至上、合作(“一个微软”),多样性与包容性,以及创造非凡影响。

为了激活新文化并使之深入人心,高级管理层通过校准关键指标、绩效管理、奖励措施以及领导力发展,剔除公司无法接受的行为,同时强化理想的行为。各类有针对性的组织架构调整举措,从根本上推动了微软的业务转型。

把握转型的“头脑、心灵和双手”

在数字时代中,转型已成为大多数企业的默认状态。然而,永动不息的变革与转型并不一定会让企业变得衰弱、疲惫或士气低落。无论为我们自己,还是为了我们的组织与社会,我们都需要大胆改变原有的转型方式。

转型的“头脑、心灵和双手”方法论并不是万能的,而是一种全面的、以人为本的新方式。先行者的经验已向我们证明,新的转型方式不仅能帮助企业摘得短期的成功硕果,更有利于未来长期的发展与繁荣。

[本文节选自BCG最新出版的报告《转型三要素:愿景、激励与执行》。范乐思(Lars Fæste)是BCG全球资深合伙人兼董事总经理、BCG大中华区执行合伙人、BCG TURN兼转型专项全球负责人。]


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